http://www.ygrbz.com/ zh-cn PBlog2 v2.4 http://www.ygrbz.com/images/logos.gif http://www.ygrbz.com/ 燕歌软包装网 http://www.ygrbz.com/article.asp?id=174 fengjun_wei@163.com(江南燕歌) Fri,20 Nov 2009 20:57:38 +0800 http://www.ygrbz.com/default.asp?id=174     那么我国的软包企业该如何培育和提升自己的核心竞争力呢？从投资与经营战略这个角度，笔者认为，软包企业应立足于专业化发展战略，努力营造自身特色，建立核心专长，打造企业的核心竞争力。

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”一词最早是由美国学者普拉哈拉德（C•K• Prahalad）和哈默(GrayHamel)于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中提出来的，它又称核心能力或核心专长，是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的；支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间竞争环境中能取得主动的核心能力。它具有很多特征，其中之一就是资源集中性，即培育和提升核心竞争力的基本思想就是将企业的资源集中于少数关键的领域，以便使自己在这些领域建立优势。事实上这也正是专业化发展战略的精髓所在。
对于软包企业而言，一般企业的发展路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径，前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展，后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
事实上，当今世界上真正具有竞争优势的大公司几乎都是专业型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。十几年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500强的前10名。而从事多元化的百事可乐公司，面对从事专业化发展的可口可乐公司的咄咄逼人之攻势，也不得不把旗下快餐业务出售，重新走上专业化发展的路子。根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明世界500强企业普遍立足于其主营业务，营造自身特色，发展其核心专长。
反言之，一旦企业的主营业务不突出，不注意集中资源构筑自己的特色领域，而将大量资源分散地投向互不关联的陌生领域，走多元化发展之路，容易导致企业的资源分散，运作的跨度和费用加大，产业选择失误增多，甚至落入以己之短攻人之长的被动境地，顾此失彼，陷入困境。世界500强中，有不少企业因为多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、西尔斯、惠而浦等公司。

二、软包企业培育核心竞争力的战略选择

对于软包企业而言，采取专业化发展战略也好，多元化发展战略也好，只是软包企业在进行其投资经营战略上的两种不同选择。国内软包企业虽有一定发展，但普遍存在着核心竞争力低下，缺乏持续发展的动力的现象，诸如高新技术型软包企业产品的市场占有率低、软包企业管理竞争力低下、企业技术开发能力薄弱、投入不足、软包企业组织化程度低。
正基于此，更应采取专业化发展战略，努力营造自身的特色优势。相比多元化战略而言，专业化发展战略于软包企业有着更多的优势。

㈠ 技术研发与创新

   专业化战略可以带来技术不断创新的优势，而“技术”，尤其是一些独有的核心性关键技术，是软包企业高速成长和可持续发展的强大动力，也是软包企业核心竞争力的直接体现之一。对于软包企业而言，其技术可分为两种：“硬技术”和“软技术”。“硬技术”主要是指软包企业的机器、产品、设备等有形资产方面；“软技术”主要是指软包企业的技术方法、工艺流程、规则、诀窍等无形资产方面。随着知识经济时代的到来及软包市场的特殊性，“软技术”的地位显得愈来愈重要。简言之，软包企业应该至少有一个或若干个关键技能和技术，这是体现企业核心竞争力系统的主导所在，是软包企业超越竞争对手的绝对优势所在，也是其在市场上处于不败之地的重要支柱。另外，核心技术还需要随着市场的需要及形势的变化不断地进行创新，在经济日益全球化的背景下，软包企业所面对的市场不再局限于一个地区或一个国家，而是全球化的市场，今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此只有在原有的基础上与时俱进，不断发展，通过不断的技术创新，才能保证企业的技术走在市场的前沿，处于不败之地。
    但国内软包企业的关键技术及设备大多数依赖进口，其自主技术开发和创新能力弱，表现在:软包企业用于其技术研发的经费平均仅占企业销售收入的1%，而世界500强企业中大多数都超过了10%。之所以形成这种局面，一方面是因为软包企业所固有的意识问题，另一方面则源于企业所采取的多元化战略。部分软包企业在投资与经营战略上采取多元化战略，由此使得企业的资源优势被分散于不同的产品领域，无法集中其自身的关键特色优势，最后各个领域的技术创新都得不到充分的以至最佳的资源的支持，从而无法确立并保持其本身所具有的强大技术领先优势。软包企业采取专业化战略可以将其资源优势集中于某一特定的软包产品领域，着力于持续的技术研发及创新，并可灵活地将目光聚焦于特定的软包装市场消费群体需求，满足客户愿望的求新、求异、高层次性，由此而不断突破企业现有各种产品技术、功能、质量等的模式，从而带来其核心技术竞争优势，有利于软包企业核心竞争力的培育、提升。

㈡ 成本领先

打造我国软包企业核心竞争力的关键是降低其成本。于软包企业而言，市场竞争短期内主要体现为企业产品的性能与价格的竞争，因此产品价格是其核心竞争力的一个重要市场表现，要提升软包企业的核心竞争力，必须实施以降低成本为目标的成本系统工程。如果软包企业的发展战略是投资与经营的多元化发展，那么其所关注的各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围等方面就无可避免地存在显著差异，这样就使得软包企业的技术、管理、信息等重要的价值活动无法在其各个业务领域间资源共享，还会导致其内部控制的阻隔与管理费用的昂贵，从而导致企业的经营性综合成本居高不下。而专业化战略，可以聚合软包企业的资源优势，充分发挥其固有资源的规模效应；同时其业务之间存在一定的互补性，能够产生管理协同和资源共享的双赢效应；且持续的技术研发及创新能力，使得软包企业可以在产品设计、制造上领先，尽可能地使用价廉物美的替代原材料。而这些都能降低软包企业的产品单位成本，即在市场上取得成本领先的优势，从而有利于其核心竞争力的培育。

㈢ 培育目标顾客及其满意度

    在软包装市场的竞争中，企业所拥有顾客的多少是决定企业胜负的关键因素之一，而顾客往往又只是根据自己所获得的价值来进行判断，诸如获得价值的多少、获得售后服务的优劣等来决定自己的货币取向的，所以可以说目标顾客及其满意度是影响软包企业核心竞争力的重要因素。基于此，软包企业可在其原有的业务领域专注于提高自己的品牌知名度，致力于开拓其包装产品的销售渠道，努力加强其软包产品的设计和创新能力，把精力放在培育目标顾客和其满意度上。

结束语

综上所述，我国现有软包企业大多是技术引进型，或通过其简单的规模扩张而形成的，在中国加入WTO后，刚开始也许可以凭借劳动力成本低劣的领先优势与国外软包装企业进行抗争，但随着我国市场的全面放开，国外软包装企业纷纷进入中国，这一优势便无法长久体现。正基于此，软包企业应集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，利用专业化战略带来的技术创新、成本领先、客户满意度上升等优势，立足于某一主导产业，打造自己的核心竞争力，以便在竞争时处于领先地位。

]]> http://www.ygrbz.com/article.asp?id=173 fengjun_wei@163.com(江南燕歌) Fri,20 Nov 2009 20:51:05 +0800 http://www.ygrbz.com/default.asp?id=173
一、TPM模式的内容

1.1    TPM模式定义

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩写，是全员共同参与的生产力维护和管理，它以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制；从生产部门开始，到开发、经营、管理等所有部门，从最高领导到第一线作业人员全体参与；以自主的小组活动来推行预防维修，使故障损失趋于零。
从其定义可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动，它的指导思想是“三全”，即全员、全系统、全效率，全员是基础、全系统是载体、全效率是目标。

1.2    TPM模式的主要目标及内容

TPM的总体目标是通过全员生产维修提高设备的综合效率，提高设备的使用效率和寿命，降低因设备管理不当和故障停机等原因造成过高的生产成本。
TPM的主要内容是：初期清扫点检、故障源及困难场所的对策、制订相关标准、总点检、目标分解、人员培训、整理整顿、综合管理等。

1.3    TPM的设备维修体系

TPM由日常维修、预防维修、故障维修、预知维修和改善维修构成完整的设备维修体系，其内容和特点是：日常维修即对正常使用的设备进行的点检、清洁、润滑、调整、整理等维护工作；其由设备操作员负责；预防维修即对典型设备、重点设备在其发生故障之前，预先对容易发生故障部件进行维修，预防发生突发故障，这种维修方式技术效果不错，但经济性较差；故障维修即对次要设备在设备发生故障后再维修，这种方式省事，但容易引起生产波动造成损失；预知维修即对重点设备、安全设备、关键设备和连续作业设备进行监测，一旦发现异常及时采取维修措施，这种维修方式技术和经济性都较好，但必须建立在严密的监测环境中；改善维修即对高故障设备、技术落后设备和易出故障的薄弱环节及部件进行优化改造，以提高设备本身的技术水平为目的。

二、软包装企业设备管理现状
当前，软包装企业设备管理的目的是提高设备利用率和完好率，有利于生产实践。但软包装企业的设备管理常因受到季节因素及下游客户市场营销策略的影响，一段时间里处于满负荷甚至超负荷运转，而在某一段时间里处于闲置。
再者，部分软包装企业对于设备管理工作重视不够，懂技术的设备管理人员短缺；大部分的软包装企业都不太重视设备的日常维护，只注重设备故障后的抢修；同时，部分操作人员对设备保养重视不够且不承担设备的维护保养责任，使得设备维护保养水平较低；设备的使用不搞成本核算等。

三、黄山永新TPM模式设备管理的应用与实践

从黄山永新的案例可以看出，黄山永新经过对TPM模式的设备管理实践，更加体会TPM模式精神，加强了设备管理制度化，更加重视设备管理。

3.1  推行TPM模式设备管理计划

    黄山永新积极开展TPM，在旺季时争取生产设备总体化利用率最高，在淡季时候员工能利用工休时间自主开展提案改善活动，培养一种积极进取的企业文化。基于此，关注于设备自主保养和定期维护计划、班组提案改善，由设备专业维护人员对设备操作人员进行设备基础知识的培训，并帮助操作人员建立设备简单保养流程和计划，在对所有设备进行排查之后，建立详细的设备档案，定期对设备保养并做好记录，同时成立了TPM活动小组，有针对性对相关工作进行协调处理。

3.2   实现了TPM模式的目标

通过TPM实践，黄山永新完成了单纯追求设备利用率到追求设备的综合效益，具体地说:减少因设备故障而造成的突发事件；消除事故隐患，确保安全生产；避免因设备运行不良而导致的损耗增加；提高了设备的综合效益，加强从最高领导到设备维护人员、操作人员的全员参与意识和设备维护的责任心。

黄山永新的案例表明，软包装企业通过TPM模式的设备管理实践活动，可有效降低设备故障发生率和设备损耗，充分提高了设备利用率，保证了安全生产的要求。因此，在软包装企业推行TPM 管理不仅能降低生产成本、提高生产效率、改善工厂经营管理，还能提高
企业的文化氛围、增强员工的凝聚力、提高企业的竞争力。由此可见，软包装企业推行TPM管理不仅完全可行，而且非常必要。
]]> http://www.ygrbz.com/article.asp?id=172 fengjun_wei@163.com(江南燕歌) Fri,20 Nov 2009 20:40:18 +0800 http://www.ygrbz.com/default.asp?id=172


SPC的含义、特点及与软包装生产、质量管理的关系

含义

     SPC是为了贯彻预防原则，应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察，建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的一种技术。

特点

①        强调全员参与，不只依靠少数质管人员；

②        强调应用统计方法来保证预防原则的实现；

③        SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题，而是强调从整个过程，整个体系出发来解决问题。

与软包装企业生产与质量管理的关系

一般而言，先进的技术科学可以提高产品质量指标的绝对值，而先进的质量科学则可以在现有条件下将其波动调整到最小。



SPC的作用和种类

大规模的工业生产不仅关心单个产品质量特性的优劣，更重要的是，还应考虑总的质量波动情况。SPC就是在这一背景下出现的。

SPC主要由控制图来实现。控制图通过科学的区分正常波动（过程固有的原因引起的波动）和异常波动（异常原因引起的波动）对工序过程的质量波动性进行控制，并通过及时调整消除异常波动，使过程处于受控状态。同时，通过比较工序改进前后的控制图，还可以确认此过程的质量改进效果。

常规控制图（休哈特控制图）分为计量值，计数值控制图两大类共有8种类型。计量值控制图包括：均值-极差控制图、均值-标准差控制图、中位数-极差控制图、单值-移动极差控制图；计数值控制图包括：不合格品率控制图、不合格品数控制图、单位不合格数控制图、不合格数控制图。



SPC的应用

■原则上讲，任何一个过程都可以用控制图来控制。控制图是质量管理中最基本的工具之一。根据具体情况可以选用其中一种来控制需要控制的过程。

■一个企业控制图的多少从一个侧面反映了这个企业质量管理水平的高低。控制图的应用是质量由定性管理转向定量管理，从微观控制发展到宏观控制的标志。据统计，日本中小企业平均每个企业拥有137 张控制图，美国柯达公司是使用控制图最多的企业，由于其生产过程繁多，共有35000多张控制图。

■当前软包装企业生产过程的特性之一就是其均匀性，如软包装生产的关键工序，干式复合、真空镀铝、制袋等，均表现为：其生产过程的均匀性、同一产品不同部分的均匀性及不同批次产品之间的均匀性。因此用控制图来控制软包装企业产品质量特性的不同形成过程具有非常现实的意义。



实施SPC的必要性

当前，对于软包装企业而言，质量是其赢得消费者的关键之所在，质量管理的创新是软包企业创品牌的主战场，山西晋东的案例给当前处于质量管理创新瓶颈的软包装企业提供了一个有效的可资学习的手段——统计过程控制（简称SPC），意即在软包装生产过程和其质量管理中采用SPC 技术，这是许多国际性企业广泛采用的质量管理和改善的技术和方法，它通过运用控制图对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

从晋东案例不难看出，山西晋东公司是通过在生产过程、检验巡检过程和管理过程中运用了统计过程控制技术，其实施SPC的效益主要体现在以下几点：

■提高了软包产品的质量水平；

■降低了其质量成本；

■提高了客户满意度，从而可赢得更多客户；

■有利于对实物质量和管理质量进行持续性改进；

■有利于质量体系的顺利进行；

■以科学理论依据和量化管理从而保证合格产品的输出；

■提高整个软包供应链的信心。



同时，要保证SPC的顺利实施，软包企业应重视以下二方面的工作：

■管理层的认识和重视

一些软包企业领导者认为产品质量差是由于有关工作人员素质差或不负责任造成的。事实上，如果采用先进的质量管理技术和工具，在原有条件不变的情况下，质量就可以得到明显的改进。SPC正是这样一种行之有效的工具。同时，在实施SPC的各阶段都要得到管理层的支持，如在实施SPC的初期阶段要安排培训，这需要资金与时间，需要管理层协调安排。在实施过程中有些过程需要做较大调整，有的甚至要更改工艺、更换设备等，这些都需要管理层的支持与认可。因此，有效实施SPC，管理层的认识和重视是非常重要的。



■重视数据

实施SPC本身就是一种量化管理，数据的质量是非常重要的，数据的准确度、可信度直接影响到企业是否在适当的时候采取合适的行动。影响数据质量的因素主要有两个方面，一方面是测量系统影响的，另一方面是记录数据、计算等人为的影响。对于测量系统的影响，企业可定期进行测量系统分析，来确认其测量系统是否是可用的，从而来保证其数据的质量，同时要尽量减少人为失误。晋东案例也充分地反应了这一点。

山西晋东案例告诉我们，SPC作为质量管理改进的重要工具，其不仅适用于软包装生产的具体过程，也适用于软包装服务等过程性的领域，但不管在什么领域使用，都要做好实施SPC的前期工作，重视实施过程的数据及其质量，并不断跟踪改进，从而使软包企业的质量水平得到持续改进，在激烈的市场竞争中赢得更多客户。

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